Nieuwsberichten

'HRM en managers faciliteren talentontwikkeling onvoldoende'

Talentontwikkeling verdient tijd, geld en moeite

 'Eens moet u kiezen tussen fictie en werkelijkheid, en als u voor het laatste kiest, en dat moet u doen, dan doet het pijn,'aldus Woody Allen. Hiervan uitgaande is de pijn binnen organisaties met betrekking tot het gebrek aan individuele talentontwikkeling nog onvoldoende voelbaar. Het beeld dat HRM en managers op dit gebied hebben wijkt namelijk extreem af van beleving van medewerkers en berust voornamelijk op het in stand houden van eigen denkbeelden.

Bovenstaande wordt ook bevestigd door de voorlopige onderzoeksresultaten van de Social Media Enquête TalentManagement, gebaseerd op de antwoorden van 242 werknemers en 50 HR-professionals. Op de vraag: 'In welke mate kunnen uw medewerkers afspraken met uw organisatie afspraken maken inzake individuele ontwikkeling voor carrièremogelijkheden?' geeft bijna 75 procent van de HR-professionals een positief tot zeer positief antwoord. De uitkomsten op de vergelijkbare vraag aan de populatie medewerkers geven echter een totaal ander beeld. Nog geen achttien procent geeft een vergelijkbaar antwoord. Sterker nog, bijna 54 procent van de respondenten is negatief tot zeer negatief. Nog grotere verschillen, qua percentages, zijn waarneembaar bij uitkomsten op de vraag: 'In welke mate kunnen uw medewerkers afspraken met uw organisatie maken betreffende individueel uitdagende taken en doelstellingen in het werk?'. Richard van der Lee, Talent Entrepreneur en auteur van artikelen op het gebied van talentmanagement en HRM-issues, beschrijft zijn interpretatie van de voorlopige onderzoeksresultaten.

Het traditionele HRM zal geen businesspartner worden
Van der Lee: "De uitkomsten zijn in mijn ogen niet verrassend en geven duidelijk de 'schone schijn' aan, waar regelmatig sprake van is binnen organisaties. HRM wil zich profileren als businesspartner en heeft zichzelf ondertussen getransformeerd tot cijfermachine voor het management. Allemaal leuk en aardig alleen wordt daarmee geen invulling gegeven aan de gewenste rol. De belangrijkste succesfactor hiervoor is namelijk het kunnen spreken van de 'de taal' van de business en dit is slechts aan de uitzonderingen binnen HR-land voorbehouden. Oorzaak hiervoor is dat binnen het traditionele HRM overall de juiste skills ontbreken. Hokjesdenken in matrixen en functiehuizen en het begrip 'U wenst, wij draaien!' is de huidige norm en dit is niet passend in de gewenste ontwikkeling."

Relevante gesprekspartners
"Een andere vaak vergeten oorzaak van het niet succesvol zijn als businesspartner is de gedachtegang dat enkel managers en uiteindelijke beleidsbepalers de relevante gesprekspartners zijn," vervolgt Van der Lee. "In de realiteit van de toekomst, waarin hiërarchische structuren en culturen verdwijnen, spelen de managers 'slechts' een dienende rol. Deze rol is gericht op alles wat in de operatie gaande is en specifiek het ontwikkelen van het aanwezige human capital. Dit met het doel te komen tot optimale individuele en organisatieprestaties. In de nieuwe werkelijkheid is de core-business van de managers vooral faciliterend ten behoeve van de klant, werknemer en organisatie. 'Command & Control' is uit en 'Dienend Leiderschap' gaat de norm worden."

Effect op rol HRM
"Dat deze ontwikkelingen effect hebben op de rol van de HRM-afdelingen, voor zover deze niet verdwijnen, is logisch," stelt Van der Lee. "HR-professionals moeten voor het verkrijgen van de juiste informatie in ieder geval te rade moeten gaan bij de medewerkers, die werkzaam zijn in het operationele veld. Zij weten immers wat speelt bij de klanten en welke talenten noodzakelijk zijn om in te spelen op de dynamische markt. Deze informatie is niet alleen op te halen door het verzenden van een gestandaardiseerde vragenlijst of een poll met gewenste antwoorden maar vooral door het gesprek aan te gaan en te luisteren. Alleen op deze wijze wordt bottom-up een correct beeld verkregen, variërend van talenten die nodig zijn voor afstemming op bewegingen op de markt maar bijvoorbeeld ook over het functioneren van managers. Managementoutput op het gebied van talentontwikkeling, gebaseerd op cijfers uit systemen en input van enkel de managers, is dus totaal niet toereikend en zorgt een vertroebeld beeld bij de beleidsbepalers."

Vloeibarisering: De nieuwe realiteit voor managers
Van der Lee: "De onderzoeksuitkomsten geven duidelijk weer dat niet alleen HRM maar ook managers en organisaties onvoldoende inspelen op het aanwezige individuele potentieel. Werknemers willen zich graag ontwikkelen en zoeken naar uitdaging. Het blijkt echter dat hier niet naar wordt geluisterd of dat men hier niet in wenst te faciliteren. Natuurlijk, niet iedere ontwikkelwens is te honoreren maar het gaat uiteindelijk om meedenken en faciliteren van het aanwezige of nog te werven human capital. Denken en handelen buiten de grenzen van wat nu voorgeschreven is vraagt om visie, innovatief vermogen, creativiteit en vooral persoonlijk leiderschap."
"Voorgaande is ook noodzaak. Nu zijn veel organisaties qua structuur en cultuur nog statisch ingericht, maar zoals in dit artikel beschreven is vloeibarisering de toekomstige norm. Vloeibarisering van organisaties vraagt om het afwijken van de traditionele kijk op functies, formatie en vooral een andersoortige leiderschapsstijl. Deze ontwikkelingen zijn voor de huidige populatie van managers lastig te bevatten en zorgen voor een verstoring van de persoonlijke comfortzone. Het wijkt namelijk af van alles wat de afgelopen decennia geleerd is in de theorie en praktijk. In de nieuwe realiteit gaat het echter niet meer over binden maar vooral over boeien van werknemers. Kortom, uitdaging bieden, faciliteren van ontwikkeling, ruimte geven aan talent, denken buiten de traditionele grenzen en vooral loslaten en vertrouwen durven geven."

De realiteit doet pijn maar is een duidelijk signaal
Van der Lee: "In de dynamische buitenwereld is het al duidelijk het geval. Transparantie is de norm en dit is mede gebaseerd op het stellen van de juiste vragen aan de juiste mensen. Op basis hiervan worden wordt de afweging gemaakt om wel of niet met een organisatie zaken te gaan doen. Organisaties lopen intern op dit gebied achter op de buitenwereld. Versneld anticiperen op deze veranderingen is noodzaak en hiervoor is het continue faciliteren van individueel talent binnen organisaties de belangrijkste peiler. Werknemers laten zich in de toekomst niet meer 'foppen' door schone schijn en gaan rustig bij de concurrent aan de slag, die een bijdrage kan en wil leveren aan de realisatie van hun wensen en dromen. Zij zoeken immers, zoals hier beschreven, naar uitdaging en zingeving. Het is dus van belang dat de werknemers worden gehoord en dat actie wordt ingezet. Ja, en de werkelijkheid doet soms pijn. Pijn is echter vaak het symptoom dat er iets niet goed zit, maar dat wil niet zeggen dat er niets aan gedaan kan worden. Talentontwikkeling is in deze het panacee waar organisaties geld, tijd en energie op in moet zetten."

Bron: Managersonline

Nieuw trainingsinitiatief InterGentes: BIG

Big Business Ixperience Games is sinds kort een nieuw trainingsinitiatief waarin InterGentes (zusterorganisatie van WorkTransfer) participeert. Vanuit BIG worden activiteiten ontplooit op het gebied van:

BIG ontwerpt 'live' games voor het bedrijfsleven, overheid, onderwijs en zorg op het gebied van leiderschap, samenwerking en procesoptimalisatie.

BIG laat mensen spelenderwijs hun eigen leerproces managen.

BIG zoomt tijdens bedrijfssimulaties in en uit op waarneembaar gedrag waardoor mensen hun individuele talenten en collectieve potenties kunnen ontdekken.

Meer informatie over de visie van BIG en haar activiteiten is te vinden op:
http://www.bigbusinessgames.nl/home.html

Manager kan naar museum

Onlangs is er in De Ondernemer een interview gepubliceerd met Roeland Bridié, directeur van de Constructief Groep (waar WorkTransfer, InterGentes en InterTransfer onderdeel vanuit maken). Dit artikel geeft een terugblik op het ontstaan van de organisatie, de filosofie achter de huidige visie&werkwijze en een vooruitblik op de toekomstige arbeidsmarkt.

Arbeidsmarkt 2012: mismatch tussen vraag en aanbod van talent

Werkgevers én werkzoekenden krijgen het zwaar op de arbeidsmarkt in 2012. Er is een groeiende behoefte aan flexibiliteit en specialistisch talent is schaars, maar tegelijkertijd neemt het aantal werkzoekenden toe. Deze mismatch zorgt ervoor dat de arbeidsmarkt steeds competitiever wordt. Het is een ontwikkeling die al een tijd gaande is, maar volgend jaar in een stroomversnelling terecht lijkt te komen.

Werkgevers moeten steeds slimmere manieren vinden om talent aan zich te binden, terwijl werkzoekenden realistisch en bescheiden moeten zijn in hun carrièreplanning. Profilering blijft het toverwoord voor beide partijen. HR professionals spraken erover tijdens het Monster Year Event van Monsterboard.nl op 19 december.

Belang van een baan

In specifieke beroepsgroepen wordt talent steeds zeldzamer, maar werkzoekenden en werknemers moeten zich in de huidige competitieve arbeidsmarkt wel blijven realiseren dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden naar een werkgeversmarkt. Waar tot voor kort het accent nog lag op de balans tussen werk en privé, komt de nadruk nu steeds meer te liggen op het belang van een baan. Het aantal werkzoekenden neemt toe, net als het aantal tijdelijke dienstbetrekkingen. Daarmee wordt, vooral van jonge werkzoekenden, een toenemende mate van flexibiliteit, mobiliteit en anticipatievermogen verwacht. Allround vaardigheden, waaronder talenkennis, het kunnen werken met verschillende culturen, een gedegen inzicht in het werkveld zullen de positie op de arbeidsmarkt verbeteren. Werkzoekenden zouden voor 2012 kortetermijndoelen moeten stellen en realistisch moeten zijn over hun langetermijnperspectieven.

Vaardigheden van schaars talent

De gehele recruitmentmarkt zal steeds meer moeite krijgen met het vinden van schaars talent. In het Monster Year Report, dat tijdens de bijeenkomst werd uitgereikt, wordt daarbij voorspeld dat de schaarste zich in 2012 vooral zal manifesteren in functies op HBO- en WO-niveau. Het aantal werkzoekenden op MBO- en LBO-niveau zal echter toenemen. Door het grote aantal ontslagen in het middenkader management, zullen in 2012 voor werknemers in juniorfuncties kansen ontstaan om snel carrière te maken. Het gevaar bestaat wel dat een nieuwe generatie leiders onvoldoende kennis van zaken heeft om sturing te geven aan de veranderprocessen, waar veel organisaties zich in bevinden. Voor recruiters die op zoek zijn naar schaarse talenten zoals bijvoorbeeld IT specialisten, zal het in 2012 noodzakelijk zijn om meer te zoeken op karakterprofiel dan op diploma's. Daarover werd tijdens een breakout-sessie op de HR-bijeenkomst gediscussieerd. "Competenties worden belangrijker dan vaardigheden, want competenties heb je. Die kun je niet aanleren, wel versterken," zei Marieke van Heek van Bloozm. "Om- en bijscholing om vaardigheden en kennis te ontwikkelen moeten in dat geval de kandidaten inzetbaar maken. Het loont om daarin te investeren, maar verwacht niet dat dat altijd binnen zes weken lukt."

Vergrijzing

Organisaties krijgen steeds meer zicht op de impact van vergrijzing en de uittreding van de babyboomgeneratie op hun organisaties. Monsterboard ziet dat bedrijven hier in toenemende mate op anticiperen en strategieën ontwikkelen in, wat de 'War for Talent' genoemd wordt. Aan de andere kant zal in 2012 een grote groep grijze herintredende werkzoekers ontstaan die hulp nodig hebben bij het vinden van een baan. "Organisaties zullen dan ook in hogere mate nauw gaan samenwerken met partners op het gebied van Recruitment en Talent Management om deze groep te vinden en te binden," zei Warren Hammond, managing director van Monsterboard.

Employer Branding

De aanwezige HR-managers en recruiters spraken tijdens de bijeenkomst onder meer over Employer Branding, een van de manieren voor werkgevers om zich te profileren bij een breed publiek. Om het juiste talent in huis te halen en te houden moeten bedrijven zich steeds sterker positioneren als werkgever met een eigen signatuur. Organisaties zien schaarste aan talent ontstaan. Voor hen is het dus van belang om te bouwen aan intensieve relaties met het talent dat van hen voor belang is of kan worden. Om dit op een succesvolle manier te doen, moet de verantwoordelijkheid voor Employer Branding liggen bij zowel afdelingen HR en recruitment als bij marketing en communicatie, zo stelden de aanwezigen. Deze samenwerking blijkt in de huidige praktijk nog niet vanzelfsprekend te zijn. Evenmin als budget en draagvlak voor Employer Branding in veel organisaties.

Bron: Managersonline